MetaMap, Ontop y Base10 Partners analizan el ecosistema de las startups en Latinoamérica

Habiendo venido de Europa del Este, puedo decirte que la distribución del crédito, por ejemplo, es realmente difícil de conseguir. Así que si tengo 20 años y quiero alquilar un apartamento, necesito que mis padres avalen ese alquiler con la garantía real de su casa física, de lo contrario no puedo conseguir crédito. Esa era la experiencia allí. Por supuesto, en Estados Unidos tampoco tuve acceso a esto por diferentes razones, pero me pregunté: “¿Qué aspecto tiene esto?”.

Me fijé en parámetros como el crecimiento del PIB, la distribución del crédito y la penetración del crédito al consumo, y vi países como Brasil, Argentina, México, Indonesia, Nigeria, India, etc., que crecen muy deprisa, cuya población es muy joven y están preparados para la innovación y el crecimiento. Sin embargo, es donde algo como la penetración del crédito al consumo está realmente atascado. Así que hay que responder a la pregunta de ¿por qué está estancada? ¿Qué es lo que falla? 

Hay mucho capital esperando al margen, ya sea de empresas locales o internacionales a las que nada les gustaría más que poder expandirse, pero realmente no pueden. Es como si los trenes estuvieran ahí, pero los raíles no. 

Básicamente teníamos una gran hoja de cálculo. Yo no estaba vinculado a América Latina como un lugar específico al que quería trasladarme o en el que quería abrir un negocio. Se trataba más bien de “¿Dónde puedo hacer esto? ¿Dónde puedo involucrarme realmente en este problema de caracterizar esencialmente a una persona de forma realmente rápida y averiguar quién es esta persona?”. La pregunta más simple que se puede hacer es: “¿Es una persona ‘fraudulenta’ frente a ‘no fraudulenta’?”. Esta es la pregunta de identidad más básica que se puede hacer. Y es una pregunta que Visa y Stripe y muchas otras empresas de pago responden. Pero cuanto más quieras responder, más resolución querrás conseguir para cosas como, KYC-“¿es esta persona mayor de 18 años? “¿Están autorizados a trabajar en un país, por ejemplo, para ser contratados como conductor o como alguna persona del centro de llamadas?”. Entonces puedes profundizar más y más, y esto no tiene fin. Puedes seguir obteniendo evaluaciones, cada vez más lejos. Yo llamo a esto la economía de la confianza. No es exclusivo de los servicios financieros, pero por supuesto dentro de los servicios financieros, es un buen proxy de “¿Puedes prestar a una persona o no?”

Al final nos decidimos por México como primer mercado por varias razones. 

Uno, que la tarjeta no presente fraude. Así que esto es esencialmente contracargos y fraudes perpetrados en línea. Fue el más alto en México de todos los países del mundo. Por lo tanto, empresas como Stripe, Riskified, Visa y MasterCard realmente lucharon. Hablé con muchos de ellos y me dijeron: “No estamos seguros de qué hacer aquí. Es un problema enorme”. Para que te hagas una idea, Visa envió un gran estudio de mercado y mostraron que algo así como el 40% de los pagos son rechazados, es decir, casi la mitad de las transacciones. En mi experiencia personal de viajar por distintos países, he notado que iba a la misma tienda por segunda o tercera vez y, de repente, mi tarjeta no funcionaba. Calculan que de ese 40%, el 70% son falsos rechazos. Así que era su modelo el que decidía si eras fraudulento o no. Era extremadamente sensible y no muy bueno al mismo tiempo. No era exactamente su culpa. Es sólo que los datos no eran operativos. Así que es como si estuvieras tratando de operar un negocio de riesgo, ya sea Airbnb, Uber, o alguna empresa de préstamos o pagos con una venda en los ojos. 

De todos los países que analizamos, India, Indonesia, Singapur, Nigeria, Kenia y muchos otros, México tenía un montón de características muy atractivas. 

La primera es que estaba justo al lado de los EE.UU., como Julian mencionó. 

La segunda era que eran una especie de puerta de entrada al resto de la América Latina de habla hispana. La mayoría de los demás países copian lo que hace México con la normativa. Una vez que te familiarizas con México, puedes hacer la transición a otros países con relativa facilidad. Es similar a cómo la mayoría de los países copian lo que hace GDPR para la privacidad de datos. Lo mismo se aplica para la mayoría de las otras regulaciones en América Latina.

Adam: ¿Cuál es la peor parte o el mayor reto a la hora de invertir y construir en Latinoamérica? Cuéntenoslo desde ambos puntos de vista, el de la inversión y el de la operación.

Ade: Sólo quería referirme muy rápidamente a una cosa: las regulaciones. Lo siento profundamente por haber crecido en la UE. Se podría pensar que la UE hará que las normativas sean más similares en todos los países. Es todo lo contrario. En realidad, los países de América Latina comparten muy bien las mejores prácticas. Es uno de los lugares donde más lo vemos. Pix es siempre el mejor de su clase.

En fin, lo peor yo diría que son dos cosas. 

En primer lugar, desde el punto de vista empresarial, es un mercado predominantemente de pymes. Por lo tanto, la aparición de Workday o Salesforce en América Latina es un hecho. Somos inversores en Book, que ha empezado en Chile, y creemos que está en camino de convertirse en Workday. Pero es más difícil porque tienes que ser capaz de servir a las PYMES y, a continuación, ir al mercado medio y, finalmente, a la empresa. 

Muchas de las empresas han pasado de ser conglomerados a ser grandes familias, y eso es algo. Así que hay que entenderlo. Puedo decirlo porque cuando estaba en Workday, les vendí una de mis empresas, y estábamos buscando en LatAm. Es como, “Whoa, eso es un movimiento completamente diferente”. Eso creo que es beneficioso para los campeones locales, porque muchas empresas estadounidenses no lo entienden, pero es algo que hay que comprender.

En segundo lugar, y estoy seguro de que vamos a hablar de esto largo y tendido, está la financiación, que va y viene. Después de Mercado Libre fue como, “Oh Dios mío, vamos a poner un montón de dinero allí.” “Oh, es broma, es broma, es broma.” 99 IPOs, “Oh Dios mío.” Cada vez que no volvemos, vamos a “Es un mínimo local y un máximo local”, pero tienes que saber como, “¡Oh! De repente Tiger Global no puede poner suficiente dinero en América Latina” y cosas por el estilo.

Julian Torres: Sí, tenemos a Tiger Global.

Adam: Julian y Filip, desde el punto de vista de los operadores, ¿cuáles son los retos específicos del mercado latinoamericano? 

Julián Torres: Hay varias cosas, y he tenido esta experiencia de primera mano. Mi última startup, antes de Ontop, iba bastante bien. Crecíamos a buen ritmo. Lo teníamos todo, pero no conseguíamos recaudar fondos. No me entraba en la cabeza por qué no podíamos o qué estaba pasando exactamente. Luego, cuando empezamos a recaudar fondos para Ontop y se hizo bastante más fácil, se hizo muy evidente. Por cierto, Ade, Sebas y Simon de Rappi son inversores ángeles en nosotros, y mentores muy, muy importantes, al principio. Lo que nos dijeron una vez que decidimos dejar Fitpal fue: “¡Eh! Ahora vais a hacer esto correctamente. Así que id y cread una entidad en Delaware”. Nuestra empresa anterior estaba legalmente constituida en Colombia. Gran error. “Vayan a crear una entidad en Delaware, abran una cuenta bancaria en los EE.UU., y ahora están listos para recaudar fondos”. Estábamos como, “¡Wow! No me esperaba eso.” Sinceramente no lo sabía, y de hecho es verdad.

Uno de los retos es saber que el primer paso para poder recaudar fondos es abrir una entidad en Estados Unidos y una cuenta bancaria, porque si estás legalmente constituido en América Latina, muchos fondos de capital riesgo no lo entienden. No se meten en eso. Es extraño para ellos. Así que tienes que hacerlo fácil para que esos vehículos inviertan y para que las cajas fuertes sean posibles en la forma en que son posibles en los EE.UU. Es sólo dinero rápido al principio, que es lo que necesitas para empezar a construir. Así que eso es definitivamente un reto. 

Yo diría que la regulación en torno a la creación y el cierre de empresas necesita una revisión, porque en muchos países, incluido Colombia, es un dolor de muelas. Creas una empresa y luego intentas cerrarla. Es doloroso porque hay mucha aversión al riesgo, y todavía no hemos llegado a ese punto en el que queremos que la gente abra empresas, las cierre y todo eso.

El otro reto es la divisa en la que se vende. En Ontop vendemos en dólares y atendemos a clientes estadounidenses. Pero cuando vendes y cobras en pesos colombianos y tienes que informar a los inversores en dólares estadounidenses, y tu moneda se devalúa un 20% en un año, sé que hay formas y maneras financieras de representarlo, pero sigue siendo un fastidio tener que hacer todos esos malabarismos para poder mostrar crecimiento. No hay crecimiento que compense la devaluación tan rápida de la moneda. Así que ese es otro dolor. 

Al final, América Latina es un mercado muy, muy atractivo para resolver muchos problemas, pero la configuración y la arquitectura que lo rodea aún no existe, especialmente para los fundadores de América Latina. El sueño es crear una empresa y luego hacerla lo suficientemente grande como para venderla a alguien o salir a bolsa. El mercado de OPI es inexistente en casi toda Latinoamérica. 

Tu sueño es ir a la Bolsa de Nueva York y salir a bolsa, y las salidas son muy limitadas. Así que el sueño no se cumple, y por eso la gente decide construir negocios heredados o empresas familiares que duran años y se hacen de una manera muy diferente, no del tipo venture. Creo que eso limita nuestra actitud hacia el crecimiento agresivo y la asunción de riesgos.

Adam: Filip, ¿cuál es la parte más difícil de estar en Ciudad de México/LatAm? Para ti, en última instancia, tu negocio opera a nivel internacional, pero ¿hay pros y contras de estar basado en México?

Filip Victor: Operamos a escala internacional y con datos muy sensibles. Así que, aunque no somos una empresa de tecnología financiera, funcionamos como tal. Mientras que una empresa de tecnología financiera tiene que informar en última instancia a una asociación bancaria, nosotros informamos a muchas otras entidades. Así que está muy regulado. Tenemos una estructura legal muy complicada -11 entidades- y todo depende, por supuesto, de una corporación de Delaware, pero es difícil. Por lo tanto, yo diría que mi parte en tres partes. Hay fin ops, go-to-market, y el talento. Creo que esos son los tres principales retos que he visto.

En cuanto a las operaciones financieras, haciéndome eco de lo que dijo Julian, la cobertura de divisas es complicada. Es conceptualmente fácil de entender, pero por ejemplo, tenemos muchos clientes como empresas y pequeñas startups en lugares como Nigeria, Argentina, y así sucesivamente. Nigeria tuvo algo así como unos cientos por ciento de inflación en los últimos 18 meses. Así que tu producto, aunque no hagas nada, se vuelve varias veces más caro. Aunque es cierto que empresas como SAP y Oracle venden en dólares, tú no eres Oracle o SAP cuando eres una startup. También estás sirviendo a un segmento de startups que pueden haber recaudado dinero en sus monedas locales.

Es un problema muy similar a lo que ocurre a veces con las criptomonedas, en las que tienes una reserva que pensabas que estaba vinculada, pero ahora no lo está. Esto es realmente un gran desafío, y tienes que establecer un montón de diferentes acuerdos de préstamo entre empresas y así sucesivamente. Y sacar dinero de países como Argentina para pagar las nóminas en Colombia es todo un reto desde el punto de vista operativo. El equipo de GNA acaba siendo mucho mayor y más sofisticado que el de algunas pequeñas empresas públicas de Estados Unidos.

En segundo lugar, en cuanto a la salida al mercado, me hago eco de lo que ha dicho Ade de que el proceso de adquisición es muy, muy diferente. Voy a ir por un segundo a una región diferente, sólo para hacer mi punto. Cuando nos fijamos en el sudeste asiático, empezamos a crecer orgánicamente y teníamos muchos clientes en lugares como Filipinas e Indonesia. En algún momento, alrededor de 2021, 2022, empezamos a buscar seriamente en ese mercado. Me desanimé un poco sobre ese mercado porque la estructura allí es que es casi en su totalidad que el GP es propiedad de empresas masivas. Esas empresas masivas son en última instancia propiedad de 30 familias. Por lo tanto, es un conglomerado donde una familia será propietaria de un banco, una empresa de telecomunicaciones, una tienda de comestibles, una cadena y un alquiler de coches, y otras 20 empresas. Hay muy pocas nuevas empresas que en última instancia tienen que cobijarse a una de esas familias o en realidad no tienen éxito. Por lo tanto, el mercado no tenía la larga cola que lugares como los EE.UU. tienen donde una empresa como Stripe puede surgir por ir a la larga cola o empresas como Shopify y así sucesivamente.

Así que América Latina no está ni mucho menos tan mal. Pero también es cierto que la mayoría de las empresas aquí son conglomerados familiares. Hay muchas empresas que parecen nuevas, pero en realidad son empresas derivadas y propiedad de una de esas empresas. Trabajamos con muchas de estas empresas y son grandes clientes. En última instancia, les interesa lo mismo: hacer crecer su ecosistema y asegurarse de que sus clientes finales disfrutan de una mejor experiencia. Sin embargo, su proceso de adquisición es muy diferente al de las empresas estadounidenses. A menudo no tienen equipos técnicos, por lo que es un proceso más complicado y prolongado que también hay que aprender. Por lo general, lo que hay que hacer es tener equipos de salida al mercado en la región que realmente entienden esto, que provienen de empresas que tienen grandes libros de negocios como SAP y Oracle y todo eso. Se trata de una complicación que hay que sortear y que la mayoría de los asesores o inversores estadounidenses nunca han experimentado. Así que tienes que averiguarlo por tu cuenta.